Adoro quando le persone mi avvicinano dopo le mie conferenze: mi danno un'idea chiara di ciò che sta accadendo nel "mondo reale". E la settimana scorsa non ha fatto eccezione: un amministratore delegato mi si è avvicinato con un tono un po' complice, come se stesse per rivelarmi qualcosa di interessante. «Credo che questo ti piacerà», mi ha detto. «Abbiamo annunciato che la nostra strategia è "AI-first"».
L'ho detto in un tono simile a quello che si userebbe per raccontare di aver appena comprato un'auto elettrica (guardo la mia cofondatrice Helena) o di aver iniziato a fare i bagni freddi. Come se avessero appena fatto una scelta audace e all'avanguardia.
Si aspettava un applauso. Così gli ho fatto quella domanda stupida:«Che cosa significa?»
Lunga pausa. Poi:«Abbiamo distribuito le licenze di Copilot in tutta l'azienda».
Giusto. Ok. Questa è… una delle cose che puoi fare.«E dal punto di vista strategico? Qual è il piano concreto?»
Un'altra pausa. Questa volta più lunga.
A quanto pare, il piano prevedeva che «entro la fine dell’anno il 50% del lavoro sarebbe stato svolto con o dall’IA». Era improbabile che qualcuno sapesse davvero cosa ciò significasse o quale sarebbe stato il risultato finale. Non c’era un budget per la formazione, né una riprogettazione dei flussi di lavoro, né una riflessione sulle competenze di cui l’organizzazione avesse effettivamente bisogno. Semplicemente: «La gente troverà il modo», disse. «Sono persone intelligenti».
Quando gli ho chiesto con delicatezza in che modo tutto ciò potesse effettivamente garantire un vantaggio a lungo termine, lui si è limitato a ripetere lo slogan: «Noi puntiamo sull’intelligenza artificiale, mentre i nostri concorrenti no».
È stato come incontrare qualcuno con indosso una maglietta dei Motörhead che in realtà non ha mai ascoltato la loro musica (dovresti proprio farlo!). E mentre gli auguravo buona fortuna e mi allontanavo, ho provato due cose: una profonda compassione per i suoi dipendenti e un leggero stupore nel constatare che qualcuno potesse essere così spavalda e superficiale riguardo a una questione così importante.
«AI-first» non è una strategia. È un'ammissione.
Dichiarare di puntare innanzitutto sull'intelligenza artificiale può sembrare un'affermazione audace. Ma non lo è.
È come rispondere a una domanda prima ancora che tu l'abbia posta. È come entrare in farmacia e chiedere i farmaci più recenti prima ancora di aver ricevuto una diagnosi.
Una vera strategia si basa sui compromessi. Chiarisce a cosa dare la priorità e a cosa no. Ti dice quando non fare qualcosa. Il concetto di «AI-first» non chiarisce nulla. Non ti dice quando non automatizzare, quali funzionalità sviluppare o cosa ti rende unico.
È puro teatro. È solo un modo per l'IA di mettersi in mostra.
Ma, diciamolo chiaramente, è anche un indizio rivelatore. Perché la vera scelta che la maggior parte delle aziende sta facendo non è tra "AI-first" e "human-first". È tra la ricerca del profitto a breve termine e lo sviluppo di competenze a lungo termine. E se sei onesto con te stesso, probabilmente sai già quale delle due hai scelto.
L'intelligenza artificiale non elimina la necessità di competenze. Si limita a rivelare se ne possiedi già.
La rivista "Harvard Business Review" ha recentemente analizzato la differenza tra automazione e potenziamento: mentre l'automazione sostituisce la manodopera, il potenziamento la amplifica.
La ricerca è piuttosto chiara: l'automazione porta risultati immediati. L'amplificazione produce un effetto cumulativo. Ma c'è qualcosa di ancora più fondamentale in gioco. L'intelligenza artificiale non elimina la necessità di competenze. Anzi, le moltiplica.
Quando si riescono a generare mille opzioni all'ora, la capacità di giudizio diventa più importante, non meno. Se non si è in grado di individuare le idee valide, si finisce solo per sbagliare più in fretta. Lo stesso vale per il briefing: dare spunti non è una magia, è pensiero strutturato. E la maggior parte delle organizzazioni è sempre stata pessima nel pensiero strutturato.
Lo stesso vale per la competenza nel settore. Se non possiedi le conoscenze necessarie, non puoi valutare ciò che lo strumento ti offre. Esternalizzare le funzioni cognitive non crea vantaggi, ma li compromette.
Lo stesso vale per la velocità con cui il tuo personale apprende. Se i dipendenti si sentono sostituibili, smettono di impegnarsi oltre il dovuto, assumono un atteggiamento difensivo e smettono di correre rischi. E la cultura – intendo la vera cultura, non quella che si vede nelle presentazioni delle riunioni aziendali – diventa immediatamente evidente.
Perché quando i dirigenti dichiarano «per noi l'IA viene prima di tutto», molti nei corridoi percepiscono qualcosa di diverso:
«Per noi non sei una priorità.»
Le persone migliori di solito non restano ad ascoltare il resto. Perché le persone valide tendono a cercare opportunità che valgano lo sforzo, non occasioni per ridurre il proprio impegno.
Il fascino della scorciatoia
Nei primi mesi l'automazione sembra una soluzione geniale. Il numero dei dipendenti diminuisce. I costi si riducono. I fogli di calcolo brillano di soddisfazione. Il direttore finanziario è contento. Il consiglio di amministrazione approva. Tutti si sentono dei geni.
L'economista Erik Brynjolfsson la definisce la«curva a J della produttività»: il ritardo che intercorre tra l'adozione di una nuova tecnologia e il conseguimento di benefici concreti. Una trasformazione significativa richiede una riorganizzazione dell'azienda e lo sviluppo di competenze, il che comporta costi molte volte superiori a quelli della tecnologia stessa.
Le licenze costano poco.
Sviluppare le competenze è costoso.
La leadership che punta alle scorciatoie cerca la vittoria immediata.
Ma quando l'IA diventa una strategia di sostituzione anziché di potenziamento, si innesca una spirale prevedibile. Il morale cala. L'impegno si affievolisce. «Usare lo strumento» diventa un obbligo invece che un atto di curiosità. Si ottiene ciò che i ricercatori chiamano «workslop»: risultati di bassa qualità generati dall'IA ovunque. I dipendenti più performanti aggiornano in silenzio i propri profili LinkedIn. Il patrimonio di conoscenze aziendali si assottiglia.
Sulla carta, l'efficienza è migliorata.
Dietro le quinte, però, le prestazioni stanno subendo un calo.
Il vero bivio
La ricerca dell'HBR dimostra che è la percezione dei dipendenti a determinare se l'adozione dell'IA si traduca in un'automazione superficiale o in qualcosa che apporti un reale valore aggiunto. Tuttavia, tale percezione è influenzata dalle intenzioni della leadership.
Quando i consigli di amministrazione si fissano sulla riduzione dei costi trimestrali, l'intelligenza artificiale diventa uno strumento per la gestione dei margini.
Quando i leader investono nelle competenze – affinando la capacità di giudizio, sviluppando migliori capacità di briefing, approfondendo le conoscenze settoriali, promuovendo la comprensione dell’IA – la stessa tecnologia diventa un punto di forza. Non si tratta di un ragionamento sentimentale, ma strategico. Le organizzazioni solide diventano ancora più forti perché l’IA amplifica ciò che già possiedono. Quelle deboli, invece, vengono smascherate più rapidamente. Non è possibile raggiungere l’intelligenza semplicemente automatizzando i processi.
Allora, il fatto è questo
Quel direttore generale era sinceramente convinto di agire in modo lungimirante. In realtà non era così: stava semplicemente prendendo una scorciatoia e la definiva strategia.
Non sono gli slogan a creare un vantaggio competitivo. Sono le capacità.
Se volete che il 50% del lavoro venga svolto «con o dall’IA», va bene. Ma di che tipo di lavoro si tratta? Con quale criterio? Valutato da chi? Basato su quali competenze? Sostenuto da quale cultura?
L'approccio "AI-first" non è una scelta coraggiosa. Spesso è solo una scorciatoia spacciata per strategia. E le scorciatoie non portano a risultati duraturi.
I leader che avranno successo in questo decennio non saranno quelli che sostituiranno più rapidamente le persone. Saranno invece quelli che formeranno le risorse umane più competenti e utilizzeranno gli strumenti di intelligenza artificiale per aiutarle a puntare più in alto e ottenere risultati migliori.
L'intelligenza artificiale non è una prova di sofisticazione tecnologica. È una prova per capire se si ritiene che le persone siano dei costi da ridurre al minimo o un potenziale da valorizzare.
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