L'intelligenza artificiale non sta solo cambiando il modo in cui operano le organizzazioni. Sta mettendo a nudo la loro concezione del valore.
Qualche settimana fa mi sono imbattuto in un video stimolante realizzato dallo stratega di marca Eugene Healey e dalla pensatrice di marca Jasmine Bina che mi ha fatto riflettere, proprio come era nelle intenzioni degli autori. Potete guardarlo qui.
L'argomentazione di Healey era incisiva e, una volta ascoltata, davvero difficile da dimenticare. Ha affermato che ciò di cui la maggior parte dei marchi ha realmente bisogno è una revisione completa del fondamento ontologico su cui poggiano, ovvero le convinzioni fondamentali che un marchio richiede al proprio pubblico di condividere affinché tutto abbia senso.
Continuavo a rifletterci sopra. Non solo in relazione ai marchi, ma alle organizzazioni nel loro complesso. Perché ciò che Healey sta realmente descrivendo non è solo un problema di branding. È un problema di convinzioni. E l'intelligenza artificiale, più di qualsiasi altra tecnologia prima di essa, sta mettendo in luce come molte delle convinzioni su cui si fondano le organizzazioni abbiano silenziosamente smesso di essere vere.
Lasciami spiegare
Ogni organizzazione si fonda su presupposti relativi al funzionamento del mondo. Non si tratta di strategia. Né di tattica. È qualcosa di più profondo. Si tratta di presupposti su dove abbia origine il valore, sul significato di competenza, su chi detiene la conoscenza e sul motivo per cui le persone hanno bisogno di te.
Per gran parte del secolo scorso, tali presupposti erano talmente consolidati che nessuno pensava di metterli in discussione. Le informazioni scarseggiavano. Le competenze erano rare. Produrre contenuti era costoso. L'autorevolezza derivava dal fatto di sapere più delle persone che ti circondavano.
L'IA generativa ha stravolto tutto questo, non in modo graduale, ma in un colpo solo. E le organizzazioni che non se ne sono rese conto continuano a prendere decisioni basandosi su una versione della realtà che non esiste più.
Per capirci qualcosa, ho fatto quello che avrebbe fatto qualsiasi persona non particolarmente colta e ho chiesto alle persone più intelligenti che mi circondano di condividere le loro riflessioni. Ed ecco cosa abbiamo scoperto insieme.
L'illusione della competenza
La convinzione più radicata da sfatare è quella che la maggior parte delle organizzazioni non ha mai dovuto mettere in discussione: ovvero che la competenza derivi dal possedere più informazioni rispetto a chiunque altro.
Come afferma la dottoressa Lollie Mancey:
«Una convinzione che sta venendo meno è quella secondo cui la competenza derivi dal possedere più informazioni di chiunque altro. Per anni le organizzazioni hanno creato valore controllando la conoscenza e assumendo gli analisti più brillanti. L'IA generativa cambia questa situazione, poiché le informazioni e il riconoscimento dei modelli sono ormai ampiamente accessibili. Il vantaggio oggi deriva dalla capacità di giudizio: porre domande più pertinenti, comprendere il contesto e prendere decisioni ponderate su come utilizzare la conoscenza».
Non si tratta solo di un cambiamento nelle competenze. È un cambiamento nella natura stessa delle organizzazioni.
«Le organizzazioni non sono più solo dei semplici elaboratori di conoscenza, ma dei sistemi che danno senso alle cose. In un mondo in cui l’intelligenza abbonda, il vantaggio competitivo deriva dal contesto. Ciò significa comprendere i clienti, la cultura e ciò che accade realmente sul campo. La competenza diventa la capacità di cogliere quel contesto, applicarlo con sensibilità e assumersi la responsabilità di ciò che accadrà in seguito.»
Le organizzazioni che lo hanno capito per prime hanno smesso di assumere in base alle conoscenze e hanno iniziato ad assumere in base alla capacità di giudizio. Quelle che non lo hanno fatto continuano a valutare gli aspetti sbagliati.
La democratizzazione di ogni cosa
Se la tesi della dottoressa Lollie ridefinisce il significato di «competenza», quella di Hugo MC Pintoridefinisce lo scopo delle organizzazioni.
«Se Internet ha democratizzato l'informazione, la GenAI ha democratizzato la creazione di capitale.»
Vale la pena soffermarsi su questa singola frase. Perché se la creazione di valore – valore reale, economico – non è più appannaggio esclusivo delle persone, dei team o delle istituzioni che storicamente ne hanno detenuto il controllo, allora le organizzazioni fondate su tale controllo si trovano ad affrontare qualcosa di più grave di una semplice sfida strategica. Si trovano ad affrontare una crisi di identità.
Pinto va oltre. Sostiene che le organizzazioni dotate di solide basi di dati scopriranno che ogni membro del personale diventa un potenziale imprenditore, un consulente di trasformazione.
Le barriere che un tempo proteggevano gli attori consolidati – sistemi proprietari, know-how istituzionale, accesso agli strumenti – stanno crollando. E le organizzazioni che ne trarranno i maggiori benefici sono quelle che hanno investito nelle infrastrutture necessarie per rendere possibile tutto questo: dati puliti, sistemi accessibili e persone che sappiano utilizzarli. (per ulteriori informazioni, consultare l'articolo precedente)
La conclusione è sconcertante. Non basta adottare strumenti di intelligenza artificiale. Se la vostra organizzazione è ancora strutturata in modo da controllare l'accesso al valore, tali strumenti non faranno altro che rendere quella struttura più visibile e più fragile.
Cosa sta succedendo realmente all'interno delle organizzazioni?
Mike Weston ha collaborato con un numero sufficiente di organizzazioni per rendersi conto del divario esistente tra il modo in cui i dirigenti parlano dell'intelligenza artificiale e il comportamento effettivo delle loro aziende. E ciò che osserva, sistematicamente, sono tre presupposti ormai superati che continuano a influenzare silenziosamente il corso degli eventi.
Il primo presupposto: «Il valore deriva da ciò che conosciamo». La maggior parte delle aziende continua a comportarsi come se il proprio vantaggio competitivo risiedesse nella conoscenza accumulata: dati proprietari, competenze istituzionali, know-how sui processi conquistato a fatica. Ma, come afferma Weston,
«L'intelligenza artificiale sta riducendo il divario tra sapere e agire a un ritmo così rapido che la conoscenza da sola non costituisce più un vantaggio competitivo. Le organizzazioni che stanno guadagnando terreno sono quelle che si chiedono: se tutti possono accedere più o meno alle stesse informazioni, cosa ci appartiene davvero?»
Il secondo presupposto è che l'efficienza sia l'obiettivo. «L'istinto naturale è quello di orientare l'IA verso i costi: automatizzare questo, velocizzare quello, ridurre il personale. Ma l'efficienza conta solo se, innanzitutto, si fanno le cose giuste. L'IA è un amplificatore indiscriminato, non le importa cosa amplifica. Se il vostro modello operativo presenta dei freni strutturali, l'IA non fa altro che amplificarli più rapidamente».
La terza è forse la più allettante: quella secondo cui la dimensione umana è quella creativa. La visione secondo cui l’IA si occupa delle attività banali, mentre gli esseri umani si occupano del lavoro creativo, strategico e relazionale. «Questo modello sta già crollando», afferma Weston. «Quello che osservo è che il contributo umano veramente prezioso non è la creatività in senso astratto, bensì il giudizio. Nello specifico, la capacità di decidere cosa conta, a cosa dare la priorità e cosa smettere di fare».
E poi il filo conduttore che accomuna tutti e tre: «La maggior parte delle organizzazioni continua a considerare l’IA come una questione di strumenti — “cosa può fare per noi?” — quando in realtà si tratta di una questione di identità: “chi siamo noi, se non ciò che l’IA è ora in grado di fare?”»
Cosa non è cambiato?
Dave Birss va dritto al sodo, come fa sempre, riportando l'attenzione sulle persone.
«È facile lasciarsi travolgere dal clamore che circonda il mondo della tecnologia. La mole di notizie provenienti dal settore dell’intelligenza artificiale può essere vertiginosa e indurre i dirigenti aziendali a rimanere paralizzati, con la sensazione di essere rimasti indietro. Ma così facendo perdono di vista il punto fondamentale.»
La sua tesi è al tempo stesso semplice e silenziosamente radicale: gli esseri umani non sono cambiati molto negli ultimi 40.000 anni. Il nostro cervello funziona alla stessa velocità, ha la stessa capacità di memoria e presenta molti degli stessi limiti. L'opportunità non sta nell'utilizzare gli esseri umani per supervisionare l'IA, bensì nell'utilizzare l'IA per potenziare ciò in cui gli esseri umani eccellono davvero.
«È meglio usare l'intelligenza artificiale per potenziare le capacità umane piuttosto che usare gli esseri umani per controllare le capacità dell'intelligenza artificiale.»
Questo cambio di prospettiva è importante. Perché le organizzazioni che hanno più difficoltà con l'IA non sono necessariamente quelle dotate della tecnologia peggiore. Sono quelle che hanno dimenticato di chiedersi quale sia il vero ruolo dei propri dipendenti.
Il prezzo di un errore
Le sezioni precedenti trattano i problemi strategici; ora il duca di Toju ci ricorda che si tratta anche di un problema di rischio e che le conseguenze sono quantificabili.
«Le organizzazioni devono essere flessibili e agili, adattandosi alle mutevoli preferenze dei consumatori e alle nuove esigenze tecnologiche. La maggior parte dei processi di gestione del cambiamento nelle aziende è ormai obsoleta e inadatta alla nuova era digitale. La mancata osservazione dei cambiamenti nei comportamenti dei clienti e la mancata capacità di adattarsi rapidamente comporteranno sfide significative, tra cui la perdita di quote di mercato, della fedeltà e della fiducia dei clienti, nonché della fiducia degli investitori, dei ricavi e della redditività.»
Questa è la parte che spesso viene recepita in modo diverso dai vertici aziendali. Una cosa è sostenere che le competenze stanno cambiando o che la creazione di valore si sta democratizzando; un’altra è affermare che, se la vostra organizzazione continua a basarsi su convinzioni ormai superate, le conseguenze finanziarie e reputazionali sono reali, documentate e si stanno già verificando nelle aziende che vi circondano.
La governance e l'etica non rappresentano un ostacolo all'adozione dell'IA. Sono piuttosto le fondamenta che ne garantiscono la sostenibilità. E le organizzazioni che le considerano facoltative, come dimostra costantemente il lavoro di Toju, stanno costruendo su un terreno instabile.
La domanda che vale la pena porsi
Questo non è un articolo su ciò che l'IA è in grado di fare. Di articoli del genere ce ne sono già a bizzeffe. Questo articolo tratta di qualcosa di più profondo: le convinzioni che stanno alla base del modo in cui le organizzazioni creano valore, conquistano la fiducia e giustificano la propria esistenza. La maggior parte di queste convinzioni si è formata molto prima che l'IA generativa esistesse. Alcune non sono mai state messe per iscritto. E molte di esse, proprio in questo momento, si stanno silenziosamente sgretolando.
La provocazione di Eugene Healey mi rimane impressa perché non ti chiede di adottare una nuova strategia. Ti chiede piuttosto di esaminare attentamente il terreno su cui ti trovi.
Ecco quindi una domanda che vale la pena affrontare nella vostra prossima conversazione sulla leadership:
Cosa deve essere vero affinché la tua organizzazione abbia senso? E questo vale ancora nell'era dell'intelligenza artificiale?
Helena McAleer è cofondatrice di TheGenAIAcademy.com . Mette in contatto le organizzazioni che implementano l'IA con esperti del mondo reale che sanno come ottenere risultati nel modo giusto – e sì, usa ancora il trattino lungo!
Di solito fornisco un elenco di risorse, letture consigliate, corsi e workshop da seguire, ma questo articolo è pensato soprattutto per stimolare la riflessione su come l'intelligenza artificiale potrebbe plasmare il futuro dei marchi; per questo motivo, questa volta vi lascio alle vostre riflessioni senza assegnarvi alcun compito.
