Il problema degli investimenti nell'intelligenza artificiale

Helena McAleer

18 marzo 2026
7 minuti di lettura

Come si fa a prendere decisioni oculate quando la tecnologia è in continua evoluzione?

All'interno delle organizzazioni si sta diffondendo un silenzioso senso di panico.

Ai dirigenti viene chiesto di investire rapidamente nell'intelligenza artificiale, mentre il terreno sotto i loro piedi continua a mutare. Gli strumenti si evolvono di settimana in settimana. Le potenzialità fanno passi da gigante in modo inaspettato. E il costo di un errore non è più solo economico, ma riguarda anche la reputazione, la cultura aziendale e la strategia.

Il vecchio modello decisionale presupponeva la stabilità. Si valutava, si investiva, si attuava e si ottimizzava. Ma quel modello ormai non esiste più. La domanda ora non è più «In cosa dovremmo investire?», bensì «Come possiamo prendere decisioni valide in un sistema in continuo mutamento?».

Il vecchio modello V e il nuovo modello

Parti da dove ti trovi, non da dove si trova il mercato

La maggior parte delle organizzazioni inizia il proprio percorso nell'IA guardando all'esterno. Valutano i fornitori, cercano casi d'uso e definiscono strategie basandosi su ciò che fanno gli altri. Ma secondo Rebecca Allen, questo è un errore.

«Una prima domanda utile che molti team dirigenziali tendono a tralasciare è: cosa sta già accadendo all’interno della vostra organizzazione? Esperimenti sparsi, soluzioni alternative elaborate individualmente, casi d’uso creativi che nessuno ha mai segnalato formalmente: questa è vera intelligenza strategica.»

All'interno della maggior parte delle aziende, l'adozione dell'IA è già in atto. In sordina. In modo informale. Senza autorizzazione. Le persone stanno sperimentando. Risolvendo problemi. Creando flussi di lavoro. E spesso i vertici aziendali non ne sono a conoscenza.

«Tutto ciò che si basa su una visione chiara della propria realtà attuale ha maggiori possibilità di durare nel tempo.»

Prima di prendere decisioni importanti, la mossa più intelligente è quella di mettere in luce ciò che già esiste. Perché una strategia basata su supposizioni è fragile. Una strategia basata su dati concreti è più difficile da ignorare.

La leadership non è più una questione di controllo

La maggior parte delle organizzazioni sta prendendo decisioni a lungo termine in un contesto che non si comporta più in modo prevedibile. I leader non hanno più lo stesso controllo di un tempo. L'intelligenza artificiale ha modificato in modo significativo il ruolo della leadership: l'intelligenza artificiale non è più solo uno strumento, ma è parte integrante del processo decisionale. Ciò modifica le responsabilità.

Come afferma la dottoressa Lollie Mancey:

«Il vero valore dei leader risiede oggi nella loro capacità di giudizio: avere buon senso significa oggi sapere quando fidarsi del sistema, quando metterlo in discussione e quando ignorarlo completamente. I leader devono ora gestire l’intelligenza ibrida: sapere quando fidarsi dell’intelligenza artificiale, quando metterla in discussione e quando il contesto umano, l’etica o la comprensione culturale debbano prevalere sulla macchina».

Si tratta di un cambiamento che molte organizzazioni non hanno ancora compreso appieno. Perché l'intelligenza artificiale fornisce risposte. Risposte sicure. Risposte rapide. Risposte scalabili. Ma quelle risposte non sono sempre corrette.

Le organizzazioni che avranno successo non saranno quelle che fanno un uso più estensivo dell'intelligenza artificiale, bensì quelle che ne comprendono appieno le implicazioni.

Mentre si discute di strategie, il mondo del lavoro sta già cambiando

Mentre i vertici aziendali stanno ancora discutendo la strategia, sta accadendo qualcos’altro. La forza lavoro si è già mossa. I dipendenti non aspettano più il via libera. Grazie all’accesso all’IA generativa, stanno creando i propri sistemi, automazioni e soluzioni.

Hugo Pinto descrive un cambiamento epocale:

«Gli utenti più esperti degli strumenti di IA generativa… vedranno i dipendenti creare i propri team di IA e gestire i propri prodotti software. Se Internet ha democratizzato l’informazione, l’IA generativa ha democratizzato la creazione di capitale.»

Non si tratta solo di produttività. È qualcosa di più grande. Cambia la natura stessa dell'organizzazione. Il valore non viene più creato solo attraverso iniziative imposte dall'alto. Nasce da ogni parte. Dagli individui. Dai team. Da luoghi inaspettati. Il che significa che la leadership ha un nuovo compito.

«Il ruolo della leadership strategica non consiste solo nel prescrivere strumenti e modalità d’uso, ma anche nel selezionare ciò che viene portato a quel livello.»

In altre parole, la strategia non è più qualcosa che si mette in atto. È qualcosa che bisogna cogliere, riconoscere e sviluppare.

Il vero ostacolo non è la tecnologia. È la paura.

A questo punto, sarebbe facile pensare che la sfida sia di natura tecnica, mentre in realtà non lo è. Il principale ostacolo all'adozione dell'IA è fondamentalmente umano: la paura di sbagliare, di apparire incompetenti o addirittura di diventare superflui e, alla fine, di perdere il lavoro.

E in molte organizzazioni, questa paura è già radicata nella cultura aziendale.

Karrie Sullivan lo dice senza mezzi termini: «L'errore più grave è non cogliere l'occasione per affrontare la paura. Non può esserci fiducia dove c'è paura».

Se le persone hanno paura, non osano sperimentare. E se non sperimentano, non cambia nulla di significativo. Il suo approccio è di una semplicità disarmante:

«Chiedi ai tuoi primi utenti tre cose davanti a tutti: cosa hai provato questa settimana? Quali errori hai commesso? Cosa hai imparato dai tuoi errori? Poi fai qualcosa che la maggior parte delle organizzazioni non fa: lodali pubblicamente per aver sperimentato e per aver imparato dai propri errori.»

Nel momento in cui le persone capiscono che è lecito sbagliare, qualcosa cambia. La fiducia comincia a sostituire la paura. E il progresso non tarda ad arrivare.

I responsabili della gestione dei rischi stanno sottovalutando

Finora abbiamo parlato di opportunità e comportamenti. Ma c'è anche un altro aspetto da considerare: il rischio. Non un rischio astratto, bensì un rischio reale, misurabile e tangibile. Toju Duke è molto chiaro al riguardo:

«L'IA etica, la governance e i quadri normativi per un'IA responsabile sono... essenziali per il successo di qualsiasi strategia di IA. Non si tratta di una mera messinscena di conformità. Si tratta di proteggere l'azienda. Senza questi quadri normativi, le organizzazioni rischiano di trovarsi alle prese con cause legali, sfiducia da parte dei clienti... un calo delle vendite e, di conseguenza, una perdita di ricavi.»

E i rischi non sono solo teorici. La tecnologia presenta ancora dei difetti. Può dare un'immagine distorta della realtà. Può indurre in errore. Può esporre le organizzazioni a rischi legali e di reputazione.

Allo stesso tempo, la fiducia sta diventando sempre più fragile. Le recenti reazioni negative nei confronti delle aziende che si occupano di intelligenza artificiale a seguito di decisioni controverse hanno dimostrato quanto velocemente possa cambiare l'opinione pubblica. Gli utenti non sono più passivi: prestano attenzione, formulano giudizi e agiscono di conseguenza. Ciò modifica la natura stessa della strategia.

Non si tratta più solo di ciò che funziona. Si tratta di ciò che le persone sono disposte ad accettare.

L'etica e la governance dell'intelligenza artificiale non sono un'opzione. Sono fondamentali.

Allora, cosa dovrebbero fare concretamente i leader?

È qui che la maggior parte degli articoli ti propone una lista di controllo, ma così facendo si perderebbe di vista il punto. Non si tratta di un problema di lista di controllo, ma di un problema di approccio mentale.

Le organizzazioni che sapranno gestire al meglio questa situazione non saranno quelle più veloci. Saranno quelle che avranno le idee più chiare su ciò che conta davvero.

Inizieranno col capire cosa sta già accadendo all'interno della loro azienda. Rafforzeranno la propria capacità di giudizio invece di espandere ciecamente le proprie risorse. Riconosceranno che l'innovazione oggi è un processo che parte dal basso, non dall'alto. Elimineranno la paura affinché le persone possano sperimentare. E prenderanno sul serio l'etica, non come un vincolo, ma come base della fiducia.

In un mondo in cui l'intelligenza artificiale è in continua evoluzione, il vantaggio non sta nel cercare di stare al passo con ogni nuovo strumento, ma nel saper scegliere con saggezza quali valga davvero la pena utilizzare.

Helena McAleer è cofondatrice di TheGenAIAcademy.com . Mette in contatto le organizzazioni che implementano l'IA con esperti del mondo reale che sanno come ottenere risultati nel modo giusto – e sì, usa ancora il trattino lungo!