C’è una domanda che sentiamo ripetere continuamente, in una forma o nell’altra, solitamente dai vertici dell’organizzazione piuttosto che dai livelli intermedi: abbiamo avviato la formazione sull’IA, quindi perché in realtà non è cambiato nulla? La formazione ha registrato una buona partecipazione, o era obbligatoria, e il feedback è stato positivo. Il budget è stato approvato senza troppe discussioni, perché tutti concordavano sul fatto che l’IA fosse troppo importante per restarne fuori. Eppure, a distanza di mesi, quando qualcuno osserva davvero come le persone lavorano giorno per giorno, la situazione appare quasi identica a prima e i dirigenti continuano a porsi le stesse domande:«Perché non ha funzionato?»o«E adesso cosa facciamo?».
Abbiamo trascorso tutta l’estate a riflettere su questo problema, parlando con i docenti e elaborando soluzioni per quella che ora chiamiamo“la fase di stallo”, un fenomeno incredibilmente comune. Talmente comune, infatti, che se ti trovi proprio in questa situazione in questo momento, la prima cosa che devi sapere è che non sei solo.
Vale la pena chiarire cosa non sia la fase di stallo. Non è un segno che la formazione sia stata scadente o mal condotta, né che i partecipanti non prestassero attenzione, né che il team di formazione e sviluppo abbia commesso qualche errore. Sotto ogni punto di vista, infatti, la formazione è stata effettivamente concepita per raggiungere gli obiettivi prefissati: partecipazione, completamento, soddisfazione; di solito ha fatto esattamente ciò che le era stato chiesto e tutti hanno ottenuto il proprio riconoscimento. La fase di stallo si manifesta indipendentemente da tutto ciò, il che costituisce il primo indizio del fatto che ciò che le era stato chiesto non fosse mai stato realmente realizzabile attraverso la sola formazione.
Da qualche parte, nell’ultimo decennio, la maggior parte di noi ha imparato di nuovo una lezione su cui lo sport giovanile discuteva già da molto prima che l’IA facesse la sua comparsa: se si premiano le persone per la partecipazione piuttosto che per ciò che effettivamente ottengono, non si ottengono più risultati, ma solo una maggiore partecipazione. Tutti ricevono un trofeo, nessuno migliora in modo evidente e, alla fine, «partecipare» e «migliorare» smettono di avere significati distinti. L’allenamento basato sull’IA è caduto silenziosamente nella stessa trappola, solo con una produzione di qualità superiore e una vera e propria linea di bilancio a sostenerlo. La presenza è un indicatore facile da misurare, quindi diventa l’elemento che viene conteggiato e celebrato, fino a quando qualcuno ai vertici non chiede perché nulla di tutto ciò si rifletta nei numeri.
E i numeri parlano chiaro: questa fase di stallo è la norma, non l’eccezione.
Il “People Readiness Report 2026” di Kyndryl, basato su un sondaggio condotto su 1.100 dirigenti senior del mondo degli affari e della tecnologia in otto paesi, ha rilevato che il 57% delle imprese ha ormai integrato correttamente l’IA nei propri processi aziendali fondamentali, in netto aumento rispetto al 35% dell’anno precedente. Tuttavia, solo l’11% di quelle stesse organizzazioni ha raggiunto entrambi i propri due principali obiettivi legati all’IA, e solo il 32% è riuscito a raggiungerne anche solo uno. L’adozione è quasi raddoppiata in un anno. I risultati, invece, no.
L’Indice sull’IA 2026 dello Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence (HAI) racconta praticamente la stessa storia da una prospettiva diversa.
L'adozione dell'IA da parte delle organizzazioni si attesta all'88%, e il 70% di esse utilizza l'IA generativa in almeno una funzione. Eppure, secondo i dati dello stesso rapporto, meno del 10% delle organizzazioni è effettivamente riuscito a implementare pienamente l'IA anche solo in una singola funzione.
È evidente che la formazione sia stata condotta su larga scala per raggiungere un livello di adozione così elevato. Ha fatto esattamente ciò che la formazione avrebbe sempre dovuto fare, e poi si è interrotta, perché ha raggiunto il limite di ciò che la formazione era in grado di fare.
Ecco il punto su cui vale la pena soffermarsi: questo non è mai stato realmente un problema legato all’IA. Considerare l’IA come uno strumento e parlarne in un workshop non significa che qualcosa cambi all’interno dell’organizzazione. Le strutture di responsabilità sono le stesse di sempre. Le persone che perpetuano le vecchie abitudini continuano a farlo. I flussi di lavoro che nessuno ha riprogettato sono ancora quelli con cui tutti devono fare i conti. Chiedersi se l’IA “funzioni” in un’organizzazione significa in realtà chiedersi se la gestione del cambiamento funzioni in quell’organizzazione. Nessuno ha reinventato la ruota, è stata semplicemente montata su un veicolo più nuovo e scintillante che ha ancora bisogno di qualcuno che lo guidi.
Ora, iniziamo il vero lavoro: cosa colma effettivamente il divario nell’adozione dell’IA? La risposta è più lenta e meno affascinante di un’altra sessione di formazione, ed è proprio per questo che la formazione viene acquistata per prima. Riprogettare l’organizzazione dal nucleo tenendo conto dell’IA, una reale assunzione di responsabilità nell’utilizzo dei nuovi modi di lavorare, leader che cambino visibilmente le proprie abitudini prima di chiedere a chiunque altro di farlo, flussi di lavoro realmente riprogettati in modo che il vecchio percorso risulti più difficile di quello nuovo, e un supporto pratico sufficiente affinché le persone superino la fase difficile in cui“prima di migliorare, le cose peggiorano”.Nessuna di queste cose è una competenza legata all’IA, ma una competenza di gestione del cambiamento, ed è solitamente ciò a cui non sono mai stati destinati fondi, mentre il budget è stato invece impiegato in un’altra serie di workshop.
Questo è esattamente il punto di svolta verso cui la Gen AI Academy ha lavorato negli ultimi 6 mesi, e la nostra ambizione è un po’ insolita per un’azienda: vogliamo arrivare a renderci superflui. Misuriamo il nostro successo in base al fatto che le organizzazioni con cui collaboriamo abbiano sempre meno bisogno di noi nel tempo, non di più; ecco perché gran parte di ciò che realizziamo è progettato per favorire l’apprendimento tra pari all’interno dell’organizzazione stessa, in modo che le buone abitudini continuino a rafforzarsi anche molto tempo dopo che ce ne saremo andati.
Se la domanda che ci si pone in questo momento nella vostra organizzazione è“perché la formazione non ha dato i risultati sperati?”,la risposta sincera di solito non riguarda affatto la formazione in sé. Riguarda piuttosto tutto ciò che avrebbe dovuto cambiare di pari passo con essa.
Basta con la teoria: ecco come abbiamo operato per garantire una vera adozione dell’IA.
Il nostro programma di adozione dell’IA si basa proprio su quella fase che la maggior parte dei corsi di formazione tralascia completamente: tornare alle basi e valutare la situazione reale di un’organizzazione prima di procedere a qualsiasi implementazione, integrare i nuovi metodi di lavoro una volta che questa è avvenuta e verificare se il comportamento sia effettivamente cambiato, piuttosto che limitarsi a constatare il completamento di un corso.
Per i vertici aziendali, il nostro programma di coaching per amministratori delegati mira ad allineare il modello operativo alle esigenze dell’amministratore delegato, mentre il nostro programma di coaching per la leadership si occupa di mettere in pratica tale approccio, poiché nessuno a livelli gerarchici inferiori cambierà il proprio modo di lavorare se vedrà la leadership continuare ad agire esattamente come prima.
Per le organizzazioni che desiderano sviluppare questa competenza dall’interno anziché ricorrervi a tempo indeterminato, il nostro Programma “AI Pioneer” accompagna un gruppo rappresentativo di persone in un percorso strutturato e multispecialistico, che le porta dal livello di principianti nell’IA a quello di “AI Pioneer” certificati; in questo modo si crea un vero e proprio gruppo di esperti interni di IA in grado di svolgere l’insegnamento tra pari di cui abbiamo parlato sopra, anche molto tempo dopo la conclusione di qualsiasi programma esterno. Si tratta di una qualifica, conseguita nel corso di mesi anziché in un pomeriggio, il che rappresenta proprio il fulcro di tutto ciò che abbiamo appena detto. Nessuno ottiene il diploma semplicemente per aver partecipato al programma.
Se mi chiedeste se esiste un percorso univoco per le organizzazioni, la risposta sarebbe semplicemente no: fondamentalmente, ogni organizzazione è strutturata in modo diverso, con una propria struttura dirigenziale, modelli organizzativi, propensione al cambiamento da parte dei dipendenti e budget. Pertanto, ogni percorso è unico e non esiste una soluzione valida per tutti.
Questo percorso di adozione dell’IA non è formazione nel senso in cui la fase di stallo solitamente la definisce. Questo percorso richiede tempo e impegno, in ambiti che non compaiono nei dashboard, ed è proprio per questo che così tante organizzazioni lo saltano alla ricerca di qualcosa di più veloce. Ma la ricompensa non è mai stata pensata per arrivare all’inizio. Arriva dopo il lavoro più duro, a chi l’ha effettivamente portato a termine, non a chiunque si sia semplicemente presentato. Questa è la vera medaglia che vale la pena conquistare, non il trofeo di partecipazione.
Fonti:
https://www.kyndryl.com/gb/en/insights/people-readiness-report-2026
